Как удерживать сотрудников и почему это важный тренд 2026 года

И я бы не возлагал больших надежд на то, что искусственный интеллект резко высвободит огромное количество сотрудников, которые останутся без работы и побегут искать себе новые места.

Мой опыт показывает, что в такие периоды компании в первую очередь избавляются не от сильных сотрудников, а от слабых — от балбесов и оболтусов, которые, по сути, бизнесу и так были не очень нужны. А хорошие, сильные, адекватные люди как были в дефиците, так и остаются. И, на мой взгляд, в ближайшие годы конкуренция будет не столько за клиентов, сколько за людей.

Он никогда не будет думать так, как думаете вы, и он никогда не будет по умолчанию делать так, как выгодно вам. Он всегда будет делать так, как выгодно ему. И это абсолютно нормально.

Поэтому выстраивать управление нужно не из позиции «как заставить людей работать», а из позиции «а как бы я сам думал и действовал, если бы был наёмным сотрудником в своей же компании».

И вот когда начинаешь смотреть на бизнес с этой стороны, очень многое становится на свои места. По сути, сегодня руководитель должен выстраивать со своими ключевыми сотрудниками не отношения «начальник-подчинённый», а партнёрские отношения.

Во-первых, людям нужна стабильность. Любой нормальный человек хочет понимать, что компания, в которой он работает, не закроется завтра, что у неё есть планы, есть цели, есть будущее. Поэтому сегодня руководителю очень важно разговаривать с командой, рассказывать, что происходит в компании, куда вы движетесь, какие у вас планы на год, на три, на пять лет. Когда человек понимает, что происходит, он начинает чувствовать себя не просто наёмным сотрудником, а соучастником этого процесса. И тогда появляется опора.

Во-вторых, людям нужна честность и прозрачность. Сотрудник с вами будет в долгосрок только тогда, когда ему понятно, что от него требуют, как оценивают его работу и как считается его зарплата. Самое разрушительное для любой команды — это ощущение несправедливости. Когда человек не понимает, почему одному заплатили так, а другому по-другому, почему сегодня одни правила, а завтра другие. В долгую работают только прозрачные и понятные правила игры.

Третье — людям очень важно признание. Когда человек что-то сделал, добился результата, очень важно, чтобы руководитель это заметил. И не только заметил где-то у себя в голове, а сказал об этом. Похвалил. Причём иногда публичная похвала при всей команде работает сильнее любой премии. Потому что в этот момент человек чувствует свою ценность и своё место внутри команды.

Четвёртое — сотрудник должен чётко понимать, как он может увеличить свой доход. Не просто «работай хорошо и будет всё нормально», а конкретно: какие действия, какие результаты, какие показатели приведут к росту его зарплаты. Сильных сотрудников удерживает не текущая зарплата, а понятная перспектива роста дохода.

Я очень часто слышу фразу: «Я не хочу, чтобы мои сотрудники зарабатывали слишком много». На мой взгляд, это большая ошибка. Потому что потолок зарплаты сотрудника — это почти всегда потолок роста компании. Если человек может зарабатывать больше внутри вашей компании, он будет усиливать вашу компанию. Если не может — он уйдёт и будет усиливать другую компанию или откроет свой бизнес.

Следующая важная вещь — это возможность роста статуса и ответственности. Амбициозные люди всегда хотят расти. И очень важно, чтобы человек понимал, где он может вырасти внутри вашей компании через год, через три, через пять лет. Для этого руководитель должен делиться планами развития компании и показывать людям, где в этой будущей структуре есть место для них.

Но в идеале, на мой взгляд, нужно стремиться вообще к другой модели. К модели, когда человек на своём рабочем месте чувствует себя не исполнителем, а руководителем своего направления. Когда он чувствует себя директором своего участка. А для этого лучше всего работает система мотивации «партнёр», когда доход человека напрямую связан с финансовым результатом его направления. Тогда человек начинает думать по-другому. Он начинает думать не как наёмный сотрудник, а как предприниматель внутри вашей компании.

И вот это, на мой взгляд, и есть ответ на вопрос, как удерживать сильных, амбициозных, «звёздных» сотрудников. Не нужно их удерживать. Нужно создать такие условия, чтобы им было просто невыгодно уходить. Чтобы внутри вашей компании они могли зарабатывать больше, расти быстрее и реализовывать свои амбиции быстрее, чем если бы они пошли к конкуренту или начали свой бизнес с нуля.