Когда коллеги становятся врагами: моббинг в корпоративной среде.

На бумаге работа — это место совместных усилий ради общего успеха. А на деле бывает по-всякому.

Иногда команда, где хочется делиться идеями и получать удовольствие от результатов, неожиданно превращается в зону непрерывной обороны: одна неверная шутка — и вот уже кто-то оказался "за бортом".

Это не просто отношения между несколькими обиженными коллегами — это угроза для всей системы.

Моббинг — или, если по-простому, травля на работе толпой — встречается тревожно часто. По опыту (и по исследованиям), каждый третий сотрудник хотя бы раз замечал что-то похожее вокруг себя или становился участником такого процесса. Вот тут важно понимать: это не про один скандал на кухне из-за кофе или случайную перепалку. Это регулярные мелкие уколы — игнорирование, намёки, показательные обсуждения за спиной — превращающие рабочую среду в пространство, где жить и строить карьеру совершенно невозможно.

От этого страдает всё: моральный климат, желание делать хоть что-то сверх нормы, лояльность к работодателю. И самое главное — уходит ощущение защищённости. Разберёмся, как вообще это появляется и почему так разрушительно действует: что такое моббинг на самом деле?

Моббинг с человеческим лицом (или без?).

Если коротко сформулировать, моббинг — это когда против одного начинают играть многие. Не потому, что он ворует скрепки или не пишет отчёты (тогда дело пахло бы дисциплиной!), а потому что коллектив решает выжать коллегу из своего круга. Причины детские: зависть к результатам ("слишком" умный или амбициозный), чужая манера общения или даже просто внешний вид.

В отличие от буллинга (где агрессор один), здесь тактика стаи: каждый вроде бы ни при чём, но система выдавливания работает без сбоя. Сначала человека перестают замечать на совещаниях и забывают спросить его мнение; потом легко поднимают над ним шуточки в чатах; иногда начинают ставить невыполнимые задачи или обвинять в промахах группы. Почти всегда этот процесс незаметно набирает силу — жертва сперва просто гадает, не стал ли она надоедливой (ведь все иногда ошибаются). А затем попадает в замкнутый круг недоверия.

И ещё нюанс. Иногда инициатор скрывается вовсе не среди "рядовых солдат", а сидит у руля команды. Руководитель сам может задавать тон токсичности через повышенное давление ("давай уже быстрее!"), манипуляции вниманием или постоянную критику вперемешку с подтекстами.

Почему офис становится полем битвы.

Экосистема конфликта складывается из нескольких привычных составляющих:

● Рабочие микро-группы

Здесь всё как в старшей школе: стоит кому-то вырваться вперёд (придумать классную идею или близко дружить с руководством) — и весь отдел начинает смотреть косо. В компаниях с жёсткой конкуренцией эти "банды" бывают особенно агрессивны к тем, кто выделяется работой или взглядом на мир.

● Кабинеты начальства

Авторитарные лидеры (или просто начальники, которым «ок» устраивать стресс для повышения мотивации) могут сами быть зачинщиками травли. Те же жёсткие разборы ошибок перед коллективом быстро перерастают в коллективное давление.

● Тусовки вне работы

Неформальные встречи часто оказываются ареной для сплетен и поиска того самого "чужого". Тот же перерыв с бокалом вина после корпоративного тренинга может закончиться неприятными намёками и сбором компромата для дальнейших манёвров.

● Онлайн офис

Чаты и почта будто созданы для пассивной агрессии: едкие смайлики после заданного вопроса, демонстративное игнорирование сообщения... В этом пространстве проще всего притворяться доброжелательным формалистом и одновременно вытеснять человека из коммуникаций.

● Открытые пространства

Тренд последних лет – отсутствие личных кабинетов приводит к тому, что любые пересуды проходят буквально "на ушко", лишая возможности дистанцироваться физически от источников негатива.

Но почему всё-таки запускается процесс травли?

Виновата не только черта характера сотрудников ("токсики есть в каждом офисе"), но ещё:

● Конкуренция за звания, ресурсы, премии;

● Отсутствие нормальных правил поведения (ни в корпоративном кодексе, ни негласно);

● Лидер с пунктиком доминирования;

● Хронический стресс в отделе;

● Застарелые предубеждения ("женщины хуже справляются", "новеньким нет доверия" и т.д.);

● Закрытая культура (жалобы воспринимаются как доносительство).

Что случается дальше – побочный эффект опаснее самого конфликта.

Самое страшное в моббинге то, насколько глубоко он меняет настройки конкретного человека и всей организации одновременно.

С чем остаётся сотрудник?

● Постоянная тревога ("вот сейчас опять начнут придираться…") переходит сначала в бессонницу и депрессию.

● Соматические жалобы множатся: болит голова-то спина («да он просто симулянт!» — любят говорить HR-и). Но попробуйте постоянно ходить туда, где вас стараются не замечать годами.

● Интерес к работе идёт ко дну; человек замыкается; даже если хватает сил еще справляться со сложными проектами – мотивация почти исчезла.

● Через пару месяцев/лет внутреннего маринования возникают либо яркие вспышки конфликтов (“сдалась эта компания!”) либо постепенный уход “по-тихому” – без борьбы за свои права или улучшения ситуации вокруг.

А какой след остаётся у отдела/фирмы?

● Токсичная атмосфера снижает производительность гораздо сильнее любой перегрузки по плану – боясь делать шаг лишний раз сотрудники теряют инициативу.

● Люди уходят пачками (“уж лучше неизвестность вне компании”), нагрузка ложится на оставшихся.

● Отзывы в соцсетях о фирме сразу разносятся среди будущих кандидатов/партнёров (“там душно”).

● Если ситуация совсем выходит из-под контроля – начинаются трудовые споры и судебные процессы (“меня довели до увольнения”).

Что делать — если хочется работать среди людей, а не стай хищников?

Всё начинается с простых вещей: регулярных честных обсуждений проблем внутри команды (“что раздражает?”), ясных правил поведения (!) без двусмысленных смайлов сверху вниз; обучения руководителей не только отвечать за KPI-“палочки”, но еще распознавать недоговорённости внутри коллектива раньше взрывов негатива.

Компании действительно выигрывают там, где заботятся о благополучии своих людей не из-за моды на “корпоративное счастье”, а потому что иначе сложно требовать лояльности и выдающихся результатов от тех, кто чувствует себя запертой мишенью среди коллег.

И если вдруг сложилось впечатление “ничего страшного” – достаточно вспомнить ближайший пример из прошлых мест работы: часто самые ценные кадры уходили вовсе не из-за “лучшей зарплаты”, а потому что однажды им стало слишком одиноко среди других...

Так что иногда профилактика моббинга эффективнее любого корпоративного спорта или тех самых заказанных тренингов по командообразованию

Автор журнала Юлия Чех, практикующий психолог, медиатор