В современной корпоративной культуре успех часто ассоциируется с безошибочностью, а неудачи — с провалом. Однако практика показывает: именно способность осмыслять и интегрировать негативный опыт становится фундаментом зрелого и устойчивого лидерства. Как сделать так, чтобы провал стал отправной точкой для новой истории успеха? Давайте разберёмся с точки зрения психологии и практики.
Факт 1: страх может управлять вашим бизнесом
С точки зрения психоанализа, являющегося основой многих направлений психологии, любая неудача — это встреча с собственной «тенью» — той частью личности, которую мы обычно не хотим замечать: с нашими страхами, слабостями, ошибками, неудачами. Для лидера тень — это не только личные промахи, но и коллективные поражения, ответственность за которые сложно принять. Но наше отношение к ошибкам и неудачам формируется ещё в раннем детстве (до 7 лет) — во взаимодействии с родителями, которые могут научить или не научить нас не вытеснять, а осмыслять эти переживания и превращать негативный опыт в ресурс для развития. Если не работать с тенью, она начинает управлять изнутри: страх ошибиться сковывает инициативу, а неосознанные паттерны повторяются вновь и вновь — и это может разрушить бизнес.
Вспомним пример Стива Джобса, которого в 1985 году уволили из созданной им же компании Apple. Он использовал этот кризис для переосмысления своих подходов и создал новые проекты — NeXT и Pixar, а, вернувшись в Apple, сделал её мировым гигантом, навсегда ассоциирующимся со своим именем. В моей практике были случаи, когда руководители, прошедшие через серьёзные провалы, становились более гибкими, эмпатичными и дальновидными — именно потому, что научились работать со своей тенью. Правда, иногда для этого приходилось разрушить всё до основания или вообще сменить сферу деятельности, начав с нуля.
С точки зрения психоанализа, являющегося основой многих направлений психологии, любая неудача — это встреча с собственной «тенью» — той частью личности, которую мы обычно не хотим замечать: с нашими страхами, слабостями, ошибками, неудачами. Для лидера тень — это не только личные промахи, но и коллективные поражения, ответственность за которые сложно принять. Но наше отношение к ошибкам и неудачам формируется ещё в раннем детстве (до 7 лет) — во взаимодействии с родителями, которые могут научить или не научить нас не вытеснять, а осмыслять эти переживания и превращать негативный опыт в ресурс для развития. Если не работать с тенью, она начинает управлять изнутри: страх ошибиться сковывает инициативу, а неосознанные паттерны повторяются вновь и вновь — и это может разрушить бизнес.
Вспомним пример Стива Джобса, которого в 1985 году уволили из созданной им же компании Apple. Он использовал этот кризис для переосмысления своих подходов и создал новые проекты — NeXT и Pixar, а, вернувшись в Apple, сделал её мировым гигантом, навсегда ассоциирующимся со своим именем. В моей практике были случаи, когда руководители, прошедшие через серьёзные провалы, становились более гибкими, эмпатичными и дальновидными — именно потому, что научились работать со своей тенью. Правда, иногда для этого приходилось разрушить всё до основания или вообще сменить сферу деятельности, начав с нуля.
Факт 2: промахи делают вас сильнее в глазах команды
Парадоксально, но признание своих ошибок делает лидера не слабым, а вызывающим доверие. Команда видит в нём не идеального начальника, а живого человека, готового ошибаться, падать и снова вставать. Это формирует здоровую корпоративную культуру и снижает бессознательную тревогу в организации, из-за которой процветает имитация бурной деятельности вместо выполнения реальных задач (off-target job). Нужно учитывать, что на руководителя, лидера всегда переносится образ родителя (механизм проективной идентификации), а если родитель не ошибается сам, то он не позволяет ошибаться и другим. А значит, будет страх перед новыми задачами и неосознаваемое блокирование инноваций.
Известные лидеры — от Илона Маска до Опры Уинфри — не раз открыто говорили о своих провалах, что только усиливало их авторитет. Здесь также важно и то, как мы относимся к своим ошибкам. В детстве нас приучают к одной из двух стратегий: «убрать руки», пойти в угол и быть виноватым, или — исправить то, что было сделано. Первая стратегия несёт скрытое послание: «Ты не справился, ничего не можешь, даже не пытайся», а вторая — учит нас исправлять ошибки, получать опыт, не сдаваться и идти дальше. Так, в 1999 году Безос запустил платформу zShops, но проект провалился — покупателей почти не было. Вместо того чтобы отказаться от идеи, Безос проанализировал ошибки и на их основе создал Amazon, не нуждающийся в дополнительном представлении.
Парадоксально, но признание своих ошибок делает лидера не слабым, а вызывающим доверие. Команда видит в нём не идеального начальника, а живого человека, готового ошибаться, падать и снова вставать. Это формирует здоровую корпоративную культуру и снижает бессознательную тревогу в организации, из-за которой процветает имитация бурной деятельности вместо выполнения реальных задач (off-target job). Нужно учитывать, что на руководителя, лидера всегда переносится образ родителя (механизм проективной идентификации), а если родитель не ошибается сам, то он не позволяет ошибаться и другим. А значит, будет страх перед новыми задачами и неосознаваемое блокирование инноваций.
Известные лидеры — от Илона Маска до Опры Уинфри — не раз открыто говорили о своих провалах, что только усиливало их авторитет. Здесь также важно и то, как мы относимся к своим ошибкам. В детстве нас приучают к одной из двух стратегий: «убрать руки», пойти в угол и быть виноватым, или — исправить то, что было сделано. Первая стратегия несёт скрытое послание: «Ты не справился, ничего не можешь, даже не пытайся», а вторая — учит нас исправлять ошибки, получать опыт, не сдаваться и идти дальше. Так, в 1999 году Безос запустил платформу zShops, но проект провалился — покупателей почти не было. Вместо того чтобы отказаться от идеи, Безос проанализировал ошибки и на их основе создал Amazon, не нуждающийся в дополнительном представлении.
Факт 3: чужие шишки не болят
Все помнят фразу про грабли? Так вот, рассказы других о том, как они набили шишки, спотыкаясь о грабли, нас не сильно меняют — ведь чужие шишки не болят (особенно с учётом русского «авось!»). Только личный опыт остаётся с нами навсегда и защищает от повторных неудач.
Ошибки — это не точка, а запятая в истории лидера. Если извлечённые уроки становятся частью стратегии, провал превращается в фундамент будущих достижений. Часто именно после серьёзных неудач у руководителей появляется новый взгляд на бизнес, команда сплачивается, а компания выходит на новый уровень.
Неслучайно во многих корпорациях специально взращивается культура системной работы с ошибками — практика «базы опыта» (learnings в англоязычной литературе), в которую на регулярной основе вносится информация о допущенных ошибках и путях их преодоления. К сожалению, в российском бизнесе к этой практике пока готовы не многие: крупной инженерной компании потребовалось больше пяти лет, чтобы внедрить практику обмена опытом между рабочими группами, хотя каждая ошибка стоила десятки миллионов.
Все помнят фразу про грабли? Так вот, рассказы других о том, как они набили шишки, спотыкаясь о грабли, нас не сильно меняют — ведь чужие шишки не болят (особенно с учётом русского «авось!»). Только личный опыт остаётся с нами навсегда и защищает от повторных неудач.
Ошибки — это не точка, а запятая в истории лидера. Если извлечённые уроки становятся частью стратегии, провал превращается в фундамент будущих достижений. Часто именно после серьёзных неудач у руководителей появляется новый взгляд на бизнес, команда сплачивается, а компания выходит на новый уровень.
Неслучайно во многих корпорациях специально взращивается культура системной работы с ошибками — практика «базы опыта» (learnings в англоязычной литературе), в которую на регулярной основе вносится информация о допущенных ошибках и путях их преодоления. К сожалению, в российском бизнесе к этой практике пока готовы не многие: крупной инженерной компании потребовалось больше пяти лет, чтобы внедрить практику обмена опытом между рабочими группами, хотя каждая ошибка стоила десятки миллионов.
Факт 4: ошибка лучше смерти
Ошибки — неотъемлемая часть пути любого лидера. На ранних этапах Oracle чуть не разорилась из-за неграмотного управления финансами, Ларри Эллисон закладывал свой дом ради кредита.
Компания выжила, а Эллисон сделал выводы из своих ошибок, что помогло Oracle стать лидером рынка. Именно благодаря неудачам мы учимся гибкости и адаптивности: сталкиваясь с трудностями, руководитель вынужден искать новые подходы, корректировать свои стратегии и быстрее реагировать на изменения рынка. А без изменений, без развития и новых решений компания умирает — и это лишь вопрос времени. Кроме того, анализ собственных ошибок развивает критическое мышление. Мы начинаем глубже понимать процессы, выявлять слабые места и принимать более взвешенные решения.
Ошибки — неотъемлемая часть пути любого лидера. На ранних этапах Oracle чуть не разорилась из-за неграмотного управления финансами, Ларри Эллисон закладывал свой дом ради кредита.
Компания выжила, а Эллисон сделал выводы из своих ошибок, что помогло Oracle стать лидером рынка. Именно благодаря неудачам мы учимся гибкости и адаптивности: сталкиваясь с трудностями, руководитель вынужден искать новые подходы, корректировать свои стратегии и быстрее реагировать на изменения рынка. А без изменений, без развития и новых решений компания умирает — и это лишь вопрос времени. Кроме того, анализ собственных ошибок развивает критическое мышление. Мы начинаем глубже понимать процессы, выявлять слабые места и принимать более взвешенные решения.
Что делать:
Используйте цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act): планируйте, действуйте, проверяйте и улучшайте.
А чтобы не пропустить все необходимые шаги — воспользуйтесь чек-листом, приложенным к этой статье. К ошибкам важно относиться рационально, как к другим рабочим задачам. Это возможно, когда мы умеем управлять своими эмоциями, не позволяем прошлым психологическим травмам мешать объективному анализу и не застреваем в своих защитных механизмах (отрицание, проекция, рационализация и т. д.). Помните, что лидер является ролевой моделью для своей команды: его подход к ошибкам, к ведению бизнеса, к жизни будут повторять и его сотрудники (потому что «коллективное бессознательное», «зеркальные нейроны», «сценарии» и другие страшные слова). В эпоху «новой нормальности» и постоянных перемен способность лидера извлекать уроки из негативного опыта становится не просто личным качеством, а стратегическим конкурентным преимуществом компании.
Используйте цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act): планируйте, действуйте, проверяйте и улучшайте.
А чтобы не пропустить все необходимые шаги — воспользуйтесь чек-листом, приложенным к этой статье. К ошибкам важно относиться рационально, как к другим рабочим задачам. Это возможно, когда мы умеем управлять своими эмоциями, не позволяем прошлым психологическим травмам мешать объективному анализу и не застреваем в своих защитных механизмах (отрицание, проекция, рационализация и т. д.). Помните, что лидер является ролевой моделью для своей команды: его подход к ошибкам, к ведению бизнеса, к жизни будут повторять и его сотрудники (потому что «коллективное бессознательное», «зеркальные нейроны», «сценарии» и другие страшные слова). В эпоху «новой нормальности» и постоянных перемен способность лидера извлекать уроки из негативного опыта становится не просто личным качеством, а стратегическим конкурентным преимуществом компании.
Помните: мы бежим длинную дистанцию, иногда спотыкаемся и падаем, но можем встать и продолжить свой путь к новым достижениям.
С уважением, автор журнала Елизавета Миляева, психолог, T&D консультант, девелопер лидеров и команд
